如何讓你的員工不僅是為錢而戰(zhàn)？

    安然、泰科、世界通信公司。公司丑聞和道德災(zāi)難正在摧毀美國經(jīng)濟(jì)，現(xiàn)在是時(shí)候冷靜的反思一下了。這些災(zāi)難有什么共同之處？我們認(rèn)為，在對(duì)經(jīng)濟(jì)激勵(lì)的國度以來是罪魁禍?zhǔn)字弧?br /> 在20世紀(jì)70年代中后期和80年代，有一種管理思想開始出現(xiàn)，該觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的主要任務(wù)是最大限度地提升股東利益。隨著時(shí)間的推移，這種觀點(diǎn)后來被稱為金融化，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化稱為流行的信條。隨著時(shí)間的推移，這種觀點(diǎn)幾乎成了公理，在眾多學(xué)派看來，對(duì)他的質(zhì)疑無異于異端邪說。
這種觀點(diǎn)具體到公司環(huán)境就變成于員工進(jìn)行基于業(yè)績的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)。人們似乎認(rèn)為：只要激勵(lì)得當(dāng)，人們就會(huì)努力地提高業(yè)績，從而提升公司的業(yè)績。哈弗商學(xué)院的學(xué)者布里安霍爾（Brian Hall)和南加州大學(xué)的學(xué)者凱文墨菲(kevin Murphy)研究發(fā)現(xiàn)，在20世紀(jì)90年代初，只有不到10%的上市公司高管的薪酬和股票價(jià)格掛鉤，但到2003年，這一比例已激增至近70%。
    然而，批評(píng)者指出，許多高層管理人員由于短期業(yè)績而等的豐厚報(bào)酬，但最終卻給公司帶來災(zāi)難，高管的天價(jià)酬薪一起了媒體個(gè)公眾嘩然，可即使如此，這樣的薪酬體系仍然在繼續(xù)。華爾街日?qǐng)?bào)在三月中旬報(bào)道稱美國50家大公司的總裁去年的獎(jiǎng)金漲幅超過30%，這僅是經(jīng)濟(jì)衰退以來的最高幅度。
必須明確，我們不是建議公司放棄經(jīng)濟(jì)激勵(lì)。事實(shí)上，有證據(jù)表明這些獎(jiǎng)勵(lì)可激發(fā)更好的業(yè)績和生產(chǎn)率。為了評(píng)估多個(gè)研究的結(jié)果，研究人員使用了一種叫做Meta分的方法。愛荷華大學(xué)的薩拉瑞斯(Sara Rynes)和他的同事做出了總結(jié)：對(duì)員工個(gè)人進(jìn)行經(jīng)濟(jì)激勵(lì)平均能提高其業(yè)績和產(chǎn)生率各達(dá)42%和49%。
但這些收益時(shí)候代價(jià)的。我們關(guān)注的是經(jīng)濟(jì)激勵(lì)產(chǎn)生了意想不到的后果。經(jīng)濟(jì)激勵(lì)對(duì)不道德的行為、嫉妒和員工流動(dòng)、以及員工對(duì)于工作的內(nèi)在興趣有什么影響？

三個(gè)重要的風(fēng)險(xiǎn)
   幾年前，通用磨坊旗下的公司綠巨人公司的一個(gè)工廠出了個(gè)問題：在冷凍豌豆的包裝袋里發(fā)現(xiàn)了昆蟲的殘肢。為了提高產(chǎn)品質(zhì)量和清潔度，管理人員設(shè)計(jì)了一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，通過找到昆蟲的殘肢，員工可以獲得獎(jiǎng)金。結(jié)果員工的反應(yīng)是從家里帶來昆蟲的殘肢，將其放入冷凍豌豆的包裝內(nèi)，然后“找到”這些殘肢以賺取獎(jiǎng)金。
    這不是一個(gè)極端的例子，但是它反應(yīng)了一個(gè)嚴(yán)重的問題。激勵(lì)可以提高業(yè)績，但他們不能保證員工以最道德或講倫理的方式獲得獎(jiǎng)勵(lì)。沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授馬利斯.施韋澤(Maurice Schweitzer)和他的同事研究表明，當(dāng)人們因事先目標(biāo)而獲得匯報(bào)時(shí)，他們更可能做出不道德的行為，例如通過夸大其業(yè)績來作弊。尤其當(dāng)員工就差一點(diǎn)就能達(dá)成目標(biāo)時(shí)更可能會(huì)作弊。哈佛商學(xué)院的邁克爾延森甚至表示，通過作弊的方式賺取獎(jiǎng)金一如將半成品裝箱發(fā)貨或扭曲報(bào)表數(shù)據(jù)以超越分析師的預(yù)期一以極高稱為許多公司的通常做法。
    如果攢在高額的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)，很多員工將跨越倫理的界限，以贏取獎(jiǎng)金，他們會(huì)說服自己為達(dá)目的可以不擇手段。當(dāng)我看重一個(gè)回報(bào)時(shí)，我們常常會(huì)選擇最短，最簡單的途徑來得到它，然后說服自己我們根本就沒有做錯(cuò)。這種合理化自己行為的傾向是如此普通，以至于心里學(xué)家卡羅爾塔維斯(Carol Tavris)和埃利奧特阿倫森(Elliot Aronson)最近出版了一本名為《錯(cuò)誤被犯了（但不是我犯的）》的書來解釋我們是如何有害和不道德的行為辯護(hù)。
“除了鼓勵(lì)不良行為外，經(jīng)濟(jì)激勵(lì)會(huì)造成薪酬差距，從而加劇員工流動(dòng)，影響業(yè)績。當(dāng)經(jīng)濟(jì)激勵(lì)基于業(yè)績時(shí)，做同樣工作的管理人員和普通員工將得不到不同的報(bào)酬。都鐸研究表明，人們衡量薪資的時(shí)候往往是看絕對(duì)數(shù)，以及看他們的同行拿多少。因此，薪酬差異可能導(dǎo)致沮喪、嫉妒、失望和不滿。這是因?yàn)樾劫Y不僅讓我們能夠養(yǎng)活自己和家人，它也反應(yīng)我們的價(jià)值和在企業(yè)中的地位。在2004年谷歌的拉里？佩奇(Larry Page)和謝爾蓋布林(Sergey Brin)創(chuàng)建了‘創(chuàng)始人獎(jiǎng)’給做出重大貢獻(xiàn)的員工幾百萬美元的股票作為獎(jiǎng)勵(lì)。其目的是為了吸引、獎(jiǎng)勵(lì)和留住核心人才，但博客作家格雷戈林登(Greg Linden)表示，該獎(jiǎng)勵(lì)“適得其反”，因?yàn)槟切]有拿到獎(jiǎng)勵(lì)的員工感覺自己被忽視了。
經(jīng)濟(jì)激勵(lì)的第三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)在于減少了內(nèi)在動(dòng)機(jī)。在20世紀(jì)70年代，斯坦福大學(xué)的馬克萊佩爾(Mark Lepper)和同事設(shè)計(jì)了一個(gè)研究，參與者被邀請(qǐng)為了樂趣而玩某個(gè)游戲。接著，研究人員開始為游戲的贏家提供獎(jiǎng)品。后來他們不再提供獎(jiǎng)品時(shí)，參加者便不再玩游戲了。最開始只是一個(gè)有趣的游戲，可是提供了獎(jiǎng)品以后，這個(gè)游戲變成了工作。這就是所謂的過度理由效應(yīng)：我們隊(duì)某個(gè)人物的內(nèi)在興趣可以被一個(gè)強(qiáng)大激勵(lì)掩蓋，這使我們相信我們是為了那個(gè)激勵(lì)而工作。由羅切斯特大學(xué)心理學(xué)家愛德華德西(Edward Deci)和理查德瑞安。